Mi a költségvetés?
A költségvetés azt a folyamatot jelenti, amelyet a vállalatok használnak, és amelynek során a vállalat jövedelmének és kiadásainak részletes előrejelzése a jövőbeni meghatározott időszakra készül, figyelembe véve az abban az időben érvényesülő különböző belső és külső tényezőket.
A költségvetés az a terv, amely egy szervezet várható működési bevételeit és kiadásait kívánja meghatározni egy jövőbeli időszakra. Más szavakkal, az üzleti vállalkozások számára a gazdálkodó egység költségvetés-készítése az a folyamat, amely egy bizonyos időszakra előrejelzett részletes pénzügyi kimutatást készít. Meg kell becsülni a jövőt, miközben figyelembe kell venni a vezetői inputokat, figyelembe véve a szervezet belső és külső tényezőit.
A pénzügyi osztály minden szervezetben létfontosságú szerepet játszik a költségvetés előkészítésében, a felső vezetéssel konzultálva. Ez egy dokumentum, amelyet a szervezet állapotvizsgálatára utalnak a költségvetésben szereplő időszak alatt.
A költségvetés különféle funkciók végrehajtására készült, például tervezési tevékenységekre, projektek kidolgozására, programok tesztelésére és végrehajtására stb. Számos ilyen funkció létezik, amelyekre az egység elkészíti. Ez növelheti a profitszerzés esélyét az adott környezetben, és segítheti a menedzsment döntéshozatali folyamatát.
A megközelítések azonban két fő pontra oszthatók, az alábbiak szerint;
A költségvetés felülről lefelé történő megközelítése
Felülről-lefelé megközelítésben a felső vezetés elkészíti a költségvetést a szervezet céljának megfelelően, és továbbadja a vezetőknek végrehajtás céljából. Lehet, hogy a javaslatot és az inputokat a vezetők átvették az előkészítés előtt, de az ilyen felkészülésre vonatkozó javaslataik figyelembevétele kizárólag a vezetőség meggyalázásán alapul.
A felülről lefelé történő költségvetés-tervezés a költségek magasabb szinten történő becslésével kezdődik. A teljes költségvetés fel van osztva első szintű feladatokra, majd a szint alatti feladatokra, majd a szintek alatti feladatokra.
- A korábbi trendekből és tapasztalatokból származó menedzsment megbecsüli a költségeket és a bevételeket, miközben szem előtt tartja a belső és külső hatásokat, például a bérköltségek növekedését / csökkenését, az ország gazdasági helyzetét stb.
- A tapasztalatok és a jelenlegi piaci viszonyok kritikus elemek a költségvetés előkészítésében. A menedzsment várhatóan ismeri a piac aktualitásait, valamint a szervezet történetét.
- A menedzsment a kezdeti felkészülés során beveheti a menedzserek hozzájárulását. Ez segíteni fogja a menedzsmentet abban, hogy elismerje az alacsonyabb szintű munkatársak érzéseit és a szervezeti szintű elvárásokat.
- A vezetésnek figyelembe kell vennie a fedezeti nyomást, a makrogazdasági tényezőket, például az adójogszabályok változását, valamint a belső tényezőket, például az erőforrások elosztását.
- A menedzsment áttekintheti a társaikat, azok költségvetését és jövedelmezőségét is, hogy összehasonlítsa a szervezettel. Ez elősegíti a szervezet célkitűzéseinek kitűzését, és növeli az árrést vagy a jövedelmezőséget, és felülmúlja a piac teljesítményét. A társaikkal való összehasonlítás lehet forgalmi, költségi vagy általános jövedelmezőségi szinten. Ez a gyakorlat segít a menedzsmentnek abban, hogy kiderítse a szervezetek közötti szakadék okait.
- A vezetőség megküldi a költségvetés véglegesítését, és ez ismét a menedzser inputjaihoz használható. A menedzsment figyelembe veheti a vezetők által nyújtott inputokat, és véglegesítheti azokat.
- A véglegesítést követően a menedzsment az erőforrásokat a költségvetés által kitűzött célnak megfelelően használja fel, és szükség esetén minden kisvállalkozási egység / részleg számára gondoskodni kell róla.
Előnyök
- Átfogó vállalati funkcionális megközelítést alkalmaz, nem pedig megosztott megközelítést, mivel a menedzsment aggodalma a szervezet általános növekedése.
- Tapasztalt kezekben lesz, és a vezetés, ha szükséges, kívülálló segítségét veheti igénybe.
- Gyors lesz, és a tárcaközi kérdéseket figyelmen kívül kell hagyni.
- Agresszív lesz a szervezet növekedése felé.
Hátrány
- A menedzserek / az alacsonyabb vezetés d-motivált lesz, mivel nem rendelkeznek tulajdonossal a költségvetés felett, és hajlamosak úgy érezni, hogy a vezetés gyakorlatilag lehetetlen célokat tűzött ki.
- Előfordulhat, hogy a felső vezetésnek nincsenek szoros információi a szervezetről, és ez hatással lehet a költségvetésére.
- A tárcaközi kommunikáció sikert fog elérni, mivel fogalmuk sincs arról, hogy a vezetés miként tűzte ki célul mindegyiküket.
- A menedzsment jelentős ideje erre jut, és elveszítheti a stratégia útját.
- Attól tartanak, hogy kevésbé pontos, mivel a felső vezetésnek nem juthat eszébe az egységenkénti kiadások.
Példa
Az ABC Limited költségvetését felülről lefelé történő megközelítéssel készíti el. A vezetés a szervezet általános jövedelmezőségének növelése érdekében célul tűzte ki az értékesítési csapat számára, hogy 12000 darabot adjon el alacsonyabb áron az év során. A termelőegység azonban nem képes 12000 darabot gyártani egy év alatt, és ez napi szintű ütközéshez vezethet az értékesítés és a termelés között. Ha a menedzsment is átvette volna az inputokat a termelőegységtől, akkor ez a helyzet nem állt volna elő. Másrészt az értékesítési csapat elérte a célt, számíthatnak emelésre vagy ösztönzésre a rendelésállományukra, annak ellenére, hogy az alacsonyabb termelés miatt ugyanezt nem szállították el. Előfordulhat, hogy a vezetőségnek kell viselnie ezt a költséget anélkül, hogy a legfelső sorban további kiegészítés lenne.
Vessen egy pillantást a Pénzügyi modellezés tanfolyamra, ahol mindent megtudhat az eredménykimutatások, a mérleg és a cash flow kivetítéséről, valamint a legfontosabb üzleti, bevételi és költségmeghajtókról.
Alulról felfelé építkező megközelítés
Az alulról felfelé építkező megközelítésben a vezetők elkészítik a részleg bölcs / üzleti egységekre vonatkozó bölcs költségvetését az információk és a korábbi tapasztalatok szerint, és ugyanazt mutatják be a vezetőségnek inputjaik és jóváhagyásuk céljából.
Az alulról felfelé építkező megközelítés a szervezet által végrehajtott különböző műveletek és feladatok azonosításával kezdődik. A szervezet minden egységének közzé kell tennie a költségvetésükben szükséges forrásokat és forrásokat. Ezután a pénzügyi osztály összevonja az egész szervezet finanszírozási igényét, a HR osztály pedig a szükséges erőforrásokat. Az összevont költségvetést jóváhagyásra a vezetőségnek kell felterjesztenie.
- A menedzserek múltbeli tapasztalataik és a mindennapi üzleti tevékenységben való részvételük révén költségvetést készítenek a következő időszakra. A menedzsment felkérte őket, hogy határozzák meg a bevételre és a költségekre vonatkozó céljaikat.
- A menedzserek várhatóan figyelembe veszik a piaci viszonyokat és a fedezeti nyomást, és segítenek abban, hogy reálisabbá váljanak.
- A menedzserek várhatóan túllépnek a belső környezeten, és figyelembe veszik a külső befolyásolókat is.
- A vezetők ezt követően átadják a költségvetést a vezetőségnek felülvizsgálatra és jóváhagyásra. Minden tételre magyarázatot kell adnia, és ha jelentős eltérés van az előző időszak költségvetésétől, akkor ezt a vezetésnek ki kell emelnie a magyarázattal.
- Felülvizsgálatukat és lekérdezésük feloldását minden üzleti egységben véglegesíteni és végrehajtani kell.
Előnyök
- A vezetőket motiválni kell, mivel a költségvetés tulajdonjoga az ő kezükben van.
- Reálisabb lesz, mivel a vezetők jobban ismerik a szervezet működését.
- A vezetők jobban elkötelezettek lesznek a szervezet és az általuk kitűzött célok iránt, mivel ők ennek a tulajdonosai.
- A felső vezetésnek mostantól csak az általános üzleti stratégiára kell koncentrálnia, nem pedig üzleti egységenként.
- Ez meglehetősen pontos lehet az egyes feladatok esetében, ami a teljes költségvetés általános pontosságához vezet.
Hátrány
- A költségvetés nem egyezik meg a szervezet általános célkitűzésével, mivel azt az üzleti egységek vezetői készítették el.
- Lehet, hogy lassú, és felmerülhetnek az osztályok közötti viták.
- A vezetés elveszítheti az irányítást a szervezet előrejelzése felett.
- A vezetők könnyen elérhető célokat tűzhetnek ki maguk elé, hogy csökkentsék a tőlük érkező nyomást.
Példa
Alacsonyabb áron az értékesítési csapat 20000 egység eladását tervezte, és ugyanazok az egységek a termelés szerint is költségvetést írtak elő, további ösztönzőkkel az összes munkavállalót @ 1 dollárért. Végül az értékesítési csapat alacsonyabb áron érte el a célt, és a termelési csapat is. Ennek ellenére a szervezet általános jövedelmezősége el fogja érni a sikert, mivel a termelés ösztönzésére szolgál, és az értékesítési csapat is bele fog állni a költségekbe. Tehát a szervezet általános célja a profit maximalizálása akkor sem lesz elég, ha az értékesítés és a termelés növekedése megnő.
A költségvetés típusai
A költségvetés megközelítése a szervezetek fázisától függ. Egy új indulónál növekményes vagy nulla alapú költségvetés-tervezés lesz, míg egy kiforrott vállalatnál lehet Kaizen vagy alap-költségvetés. Beszéljük meg a költségvetés 5 legfontosabb típusát -
# 1 - Inkrementális költségvetés-tervezés
Ezt a típusú költségvetést hagyományos módszernek is nevezik, amelynek során úgy készítik el, hogy a tárgyidőszak költségvetését vessék viszonyítási alapnak, majd az új időszakra növekményes összegeket adnak hozzá.
Az inkrementális költségvetés-tervezésben az egyes kiadások és jövedelmek adatai az előző évi tényleges számokkal kezdődnek, és korrigálva vannak az inflációval, az általános piaci növekedéssel és a menedzsment által megfelelőnek tartott egyéb tényezőkkel. Például egy szervezetben az alkalmazottaknak egy adott évben fizetett teljes fizetés 500 000 USD. Amikor felkészül a következő évre, meg kell adni a vezetőségnek azt a dolgot, hogy további öt új alkalmazottra van szükségük, akiknek egyenként 30 000 dollárt fizetnek, és a meglévő alkalmazottaknak 10% -os emelést is kapnak. Ezért a fizetés költségvetése Rs lenne. 700 000 USD (500 000 USD + 10% -os emelés a meglévő alkalmazottak számára + (30 000 USD * 5 új alkalmazott).
# 2 - Nulla alapú költségvetés-tervezés (ZBB)
A ZBB-nél az összes szám nullára áll, és újragondolják a költségvetés minden tételét. Minden tétel új számát megfelelő indoklással kell igazolni, és nem ad hoc számadatok.
Ez a fajta költségvetés-tervezés segít a menedzsmentnek elkerülni a hagyományos kiadásokat, amelyekre már nincs szükség. Mivel az alap nulla, a menedzsment új gondolatokat adhat minden kiadási tételről, és újraértékelheti a követelményt vagy az esetleges költségmegtakarítást.
# 3 - Alapvető költségvetés-tervezés (BB)
Ez a fajta költségvetés felkészült arra, hogy tudja, mennyi kiadás lesz csak a túlélés érdekében (folyamatos gond). Az ezen a szinten felüli minden további kiadást azonban meg kell indokolni az ugyanekkora haszonnal szembeni költségekkel.
Általában készpénz-válságba ütköző vállalatoknál készült. A költségek csökkentése érdekében a menedzsment csak költségvetést készíthet a túléléshez, és az ezen felüli kiadásokat meg kell szakítani. Például - a bérleti díj, az áram és az elsődleges személyzet elengedhetetlen a vállalat működtetéséhez, de a társaság fennmaradásához nincs szükség képzési, piknik és ünnepi kiadásokra.
# 4 - Tevékenységalapú költségvetés-tervezés (ABB)
Ez a típusú költségvetés azzal a céllal készül, hogy azonosítsa azokat a műveleteket, amelyek költséget jelentenek a vállalkozás számára, és hogyan lehet csökkenteni az említett költségeket a jelenlegi szinthez képest. Ezt a fajta költségvetés-kezelést leginkább egy kiforrott szervezet használja.
A tevékenységalapú költségvetés-tervezés egy kibővített gyakorlat, amelynek célja a nagy szervezetek minden tevékenységének költségeinek megállapítása és az ennek hozzáadott értékének felmérése. Ez a gyakorlat magában foglal egy alternatív eljárást is ugyanazon tevékenység végrehajtására vagy ugyanazon cél elérésére a költségek csökkentése mellett. Szinte minden szervezetben, közvetlenül vagy közvetve, előkészítik és végrehajtják ezt a költségvetést. Mindazonáltal a menedzsment fókuszától függ, hogy kibővítse vagy csökkentse egy bizonyos szintre.
# 5 - Kaizen költségvetés
A „Kaizen” folyamatos fejlesztést jelent, és ez a fajta költségvetés a költségek javítására és a bevételek maximalizálására szolgál.
A Kaizen egy japán szó, amely a munkamódszerek, a személyes hatékonyság stb. Folyamatos javítását jelenti. A Kaizen költségvetés-tervezés innovatív módszerekről szól, amelyek javítják a szervezet teljesítményét. A Kaizen költségvetését leginkább a vezető szervezetek használják, amely hosszú távú megközelítést alkalmaz, és a rövid távú készpénz-kiáramlás nem jelent számukra nagy gondot.